Ein paar Fragen zu ... HR-Kommunikation

Im Gespräch mit Sebastian Pauls, Prokurist bei Dr. Haffa & Partner

Ein Mittelständler braucht schnell neue Mitarbeiter und will deshalb möglichst rasch eine Employer Branding-Kampagne starten. Was raten Sie ihm?

Ich rate zunächst einmal zu Geduld – und zu einem strukturierten Vorgehen. Wer kommunizieren will, muss sein Ziel kennen und wissen, welche Mittel ihm dafür zur Verfügung stehen. Selbst wenn sich mit einer Schnellschusskampagne Sichtbarkeit und Interesse bei Bewerbern erzeugen ließe, ist das nicht nachhaltig und fällt dem Unternehmen irgendwann auf die Füße. Deshalb: Die Außenkommunikation ist der letzte Schritt von vielen. Vorher geht es um Analyse und Gestaltung. Ich rate ihm aber auch, sich an Experten zu wenden, die ihm helfen können, seinen akuten Personalengpass kurzfristig zu lösen.

Was mir ganz wichtig ist: Employer Branding ist nichts, das Unternehmen einfach nur betreiben können, um möglichst viele Bewerbungen zu bekommen.

Was allerdings zentrales Ziel vieler Unternehmen ist…

Natürlich, und das kann und soll ja auch ein Effekt sein. Wichtig ist aber, das Pferd nicht von hinten aufzuzäumen. Erst wenn es eine nachhaltige und wahrhaftige Firmenkultur gibt, die Bewerber anzieht, können wir von einer wirksamen Arbeitgebermarke sprechen. Davor steht die Auseinandersetzung mit der eigenen Identität. Wie tickt ein Unternehmen? Und welche Konsequenzen hat das? Insofern ist eine Employer-Branding-Initiative so etwas wie eine Psychotherapie fürs Unternehmen.

Und bitte nie die aktuellen Mitarbeiter vergessen. Es kommt nicht gut an, immer nur an die High Potentials zu denken, die man nicht hat. Es gibt ja schon die, die jeden Tag ihr bestes für das Unternehmen geben. Und die sind übrigens die überzeugendsten Markenbotschafter überhaupt. Das funktioniert in vielen Firmen ja schon seit Generationen: Wenn die Tochter beim gleichen Arbeitgeber anfangen möchte wie ihr Vater, dann war das erfolgreiches Employes Branding. Wer könnte besser beurteilen, ob ein Job gut oder schlecht ist, als die eigene Familie?

Viele Firmen stehen jetzt erstmals vor der Frage, sich strukturiert mit der eigenen Arbeitgebermarke zu beschäftigen. Sicherlich: Erfolgreiche Unternehmen haben in der Regel eine gute Unternehmenskultur, denn ohne die gibt es ja gar keinen Erfolg. Aber das ist oft eben nicht wirklich ausformuliert, nicht bis zu Ende gedacht und auch nicht in aller Konsequenz ausgereizt. Wie sind wir? Warum sind wir so? Sind wir damit zufrieden? Was für Menschen ziehen wir damit an? Was für Persönlichkeiten brauchen wir?

Und wie lässt sich das herausfinden?

Am besten, indem man zuerst einmal die Mitarbeiter befragt. Niemand kennt das Unternehmen besser als sie. Das ist dann die Analyse des Ist-Zustandes – und die braucht man als Gestaltungsgrundlage. Dafür eignen sich übrigens Arbeitgeber-Wettbewerbe wie „Deutschlands beste Arbeitgeber“ sehr gut. Die bringen eine bewährte Methodik mit und geben auch die Möglichkeit, sich mit anderen Unternehmen zu vergleichen. Man muss nicht unbedingt aufs Siegerpodest, damit sich eine Teilnahme lohnt. Der Erkenntnisgewinn ist der eigentliche Profit.

Wie geht es dann weiter?

Jetzt kommt ein Schritt, der schmerzhaft für das Management sein kann: die Auseinandersetzung mit der Mitarbeiterperspektive. Es gibt Fälle, in denen die Selbstwahrnehmung der Unternehmensführung und die Sicht der Mitarbeiter erheblich voneinander abweichen. Und dann ist es notwendig, sich anzugleichen, die Mitarbeiter ins Boot zu holen, Maßnahmen zu definieren oder auch Ziele neu zu setzen.

Was wünschen sich Mitarbeiter eigentlich von ihrem Arbeitgeber?

Dazu gibt es eine Menge Studien. Ein gutes Arbeitsklima ist wichtig, Weiterbildung und Wissensaustausch, flexible Arbeitszeitmodelle, gute Karrieremöglichkeiten oder Work-Life-Balance. Das ist alles schön und gut. Aber nur Statistik. Aus der Sicht des Einzelnen geht es schlicht und ergreifend um Selbstverwirklichung. Und die sieht eben für jeden anders aus. Der eine will viel Geld verdienen, der andere möchte möglichst viel Zeit für die Familie haben. Einer sucht laufend Veränderung, ein anderer mag es, sich immer tiefer in ein bestimmtes Thema einzuarbeiten. Und für jeden dieser Menschen gibt es im Unternehmen Verwendung. Sie alle ergänzen sich. Stellen Sie sich mal vor, Sie hätten eine ganze Firma voller Alphatiere im Karrieremodus, Hilfe! Insofern rate ich auch davon ab, ganz auf das Argument „Work-Life-Balance“ zu setzen. Erstens finde ich den Begriff problematisch, weil Arbeit und Leben einander nicht ausschließen sollten. Wer das Gefühl hat, das Leben beginne erst nach der Arbeit, sollte sich einen neuen Beruf suchen. Zweitens: Ich muss denen, die sich reinhängen wollen, die jung sind und Gas geben wollen, das Gefühl vermitteln, dass sie willkommen sind und dass ihre Leistung geschätzt wird. Die bewerben sich nämlich nicht unbedingt in einem Unternehmen, das sich vor allem behaglich darstellt und verschnarcht rüberkommt. Insofern geht es darum, Vielfalt unter einem Dach zu vereinen.

Und wie hält ein Unternehmen so viel Differenziertheit aus?

Da sind wir jetzt beim Thema Kommunikation – interner Kommunikation zunächst einmal. Die Aufgabe des Managements ist es, einen Rahmen zu schaffen, der diese Vielfalt strukturiert und steuert. Entscheidend ist, eine Atmosphäre zu erzeugen, in der die Mitarbeiter das alles mittragen. Die Überstundenmacherin muss damit einverstanden sein, dass der Teilzeitvater die Meeting-Anfrage für 15 Uhr ablehnt. Wer erst um 9:30 Uhr im Büro erscheint, soll sich nicht mokieren über den Frühaufsteher, der um halb fünf seinen Rechner runterfährt. Dafür braucht es Transparenz und Toleranz – vor allem aber auch Vertrauen der Mitarbeiter in die Kollegen. Letztlich wird die Firmenkultur ja sowieso von der Belegschaft gemacht, nicht vom Management. Sie entsteht jeden Tag im Miteinander unter Kollegen, im Umgang mit Kunden und Produkten. Die Führungsetage – ganz wichtig – muss den Rahmen vorgeben, Möglichkeiten schaffen, Impulse setzen, Vorbild sein. Und den eigenen Beitrag zum Thema Unternehmenskultur laufend hinterfragen.

Jetzt waren wir bei der internen Kommunikation. Wie sieht es mit der externen aus?

Wenn alles, was ich eben beschrieben habe, weitgehend läuft, dann ist es an der Zeit nach außen zu gehen; denn dann habe ich Botschaften, hinter denen auch die Mitarbeiter stehen und die keine reinen HR-Floskeln sind. Dann lassen sich auf die eigenen Mitarbeiter als Markenbotschafter einsetzen, sei es auf Messen, im Social Web oder ganz klassisch in Online- und Printmedien.

Darüber können wir dann ja ein andermal sprechen.

Gerne

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